ドラッカーとTOC（制約理論）

ドラッカー仙台読書会「実践する経営者」第１回報告

2010年8月28日（土）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　中会議室　にて開催しました。

課題範囲は、第一部　第１章〜第６章でした。

参加者は、10名でした。

終了後は、養老乃瀧長町駅前店にて意見交換会（飲み会）を開催しました。
ここから参加の方も１名いらっしゃいましたので、飲み会は総勢11名にて。

　今回からの課題図書『実践する経営者』は、英語タイトルが"ADVICE FOR ENTREPRENEURS"とあるように、ドラッカーの本にしては珍しいほどに、具体性のあるアドバイスに富んだ本です。
　そのため、参加者の何人か、特に経営者の方からは、この本はたいへん役立つ内容が豊富ですとのお声をいただきました。

　この本では、ENTREPRENEURSを企業家と訳しているが、最近は”企業家”と訳すようになっているので、日本語の語感の違いにまず注意が必要です。
　以下、私は現在の翻訳にしたがって”企業家”と表記します。
　
　

序章
　ドラッカーの企業家の定義＝富を生む力を資源に与える人たち

　当時アップルの創立者のどこが悪かったかを「体系がなかった。経営のための道具もなければ知識もなかった。」と評している。
　それが具体的にどういう事なのかは、おそらくこの本を読み進めるとわかるのだろう。ドラッカー（と上田先生）はいつもそういう勿体をつける（意地悪をする）。^^

　序論のところは、参加者の皆さんからはあまり取り上げられなかったが、おもわず線を引いてしまう言葉がいくつもあった。
　少し引用しておく。
　

　”事業を始める者にとって、一番難しいのは自分自身の役割を考えることです。”

”管理できなければ企業家として成功しませんし、企業家精神抜きに管理しようとすれば官僚化します。”

”だれも技術に金を払っているのではありません。技術がもたらしてくれるものに金を払っているのです。”

（企業家社会の到来とは）”あらゆる組織が変化せざるを得なくなったということを意味しています。”

”無意味となった教条的な理論にとらわれるほど、物事を学ぶ上で障害になることはない”

”成功がもたらした問題こそ最大の問題です。”

以下については、後日追記します。

第一部　成長と戦略
　第１章　不確実性時代のプランニング
　第２章　良い成長と悪い成長
　第３章　成長が悪夢を招くとき
　第４章　ゼロ成長企業における経営の心得
　第５章　規模は必要か
　第６章　同族会社の経営

開催日調整中 ドラッカー仙台読書会第35回 「実践する経営者」（第2回）

今年度は　せんだいコーディネーター協議会において、ドラッカーマネジメント分科会の一事業として共催をさせていただいております。

より多くの方々にドラッカーの貴重な遺産を役立ててほしいとの願いを込めて。
　
　

読書会といってもただ本を読むだけの会ではありません。

ドラッカーの本の中から、得たことを実践し、成果を生み出すための前向きな取り組みです。

８月からは『実践する経営者』に取り組んでいます。

これから我々はどう行動すべきか？
何かヒントを得て、行動の変化につながることを期待しています。

毎回、読書会終了後に意見交換会を開催しています。本編以上に活発な意見交換が行われております。
意見交換会からの参加もOKですので、是非はじめての方も一度お気軽な気持ちでのぞいてみてください。

詳細日程は現在調整中です。

【課題図書】「実践する経営者」最初から５３ページまで（まえがき、序論および第１部全体（第１章から第６章）
【日時】　調整中→　９月　日（　）　１８時１５分～１９時４５分（人数が多い場合２０:１５まで延長の場合あり）
【場所】　調整中→　太白区中央市民センター（たいはっくる）　会議室（３F）
【定員】　１５名
【運営補助費】　２０００円（年会費）
【持ち物】　課題図書（読んで線を引いたもの）、それぞれの意見のメモ
【主催】　ドラッカー学会仙台支部
【共催】　せんだいコーディネーター協議会ドラッカーマネジメント分科会

【申し込み】担当；桂　利治　までメールまたは電話にて直接ご連絡ください。
　　　　　０９０－４８８８－３８１３
　　　　　ka2don＠fa2.so-net.ne.jp
　

　※課題図書はそれぞれご用意ください。
　ドラッカー「実践する経営者」

　課題図書「実践する経営者」P.F.ドラッカー著のうち、第二部および第三部（第７章から第１３章まで）

　参加者は、事前に課題図書の指定部分を読み、心に引っかかった部分（「現実的に直面している状況との対比」「過去に遭遇した状況との対比」「自分の経験と照らしての意見」などなんでもＯＫ）に線を引いてください。

　当日、線を引いた部分２、３カ所について、なぜそこに線を引いたのか、どんな意見を持っているのかなどを発表していただきます。
　それに対し、ほかの方々からも意見をいただいたりしながら、ドラッカーの言葉に対する理解を深め、さらに日常における実践へと繋げたいと思います。

みなさまのご参加をお待ちしております。

【会場案内】仙台市太白中央市民センター／太白文化センター（通称；たいはっくる）
　　　　　　仙台市太白区長町５丁目３−２‎
　　　　　　３F会議室

　JR線　仙台駅から東北線または常磐線または仙台空港アクセス線　普通電車にて一つ目（約５分）長町駅下車
　JR長町駅から　改札出口を出て左手、道路をはさんでほぼ正面の高い建物

　仙台市地下鉄南北線　仙台駅から富沢方面行き電車にて６つ目　長町駅下車（約８分）
　地下鉄長町駅から　南１出口を上って出たところがたいはっくる内
　
　１F奥の方にある事務局前のエレベーターで３Fへ
　
　

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ドラッカー仙台読書会「ネクスト・ソサエティ」第５回 No Conflict between Local and Global

2010年7月13日（火）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　小会議室2　にて開催しました。

課題範囲は、第4部　第１章〜第４章でした。

参加者は、13名でした。

終了後は、養老乃瀧長町駅前店にて意見交換会を開催しました。

あいにく席が一杯で、何人の方には自主的な口減らしをしていただきました。
お気遣いありがとうございました。
次回は是非みなで！

第４部　社会か、経済か
　第１章　社会の一体性をいかにして回復するか？
　第２章　対峙するグルーバル経済と国家
　第３章　大事なのは社会だー日本の先送り戦略の意図
　第４章　NPOが年コミュニティをもたらす

この章は、実は以前ドラッカー熊本読書会に参加したときに、課題となっていた章です。
その時は、読まずに参加していたので、内容は把握できていなかったのですが、強く印象に残っていたことが、異口同音に「難しい」と言っていたことです。

私にとっては、どれくらい難しいのだろうか？と少し身構えての読書会となりました。^^;
　
まず第一章が身近ながらに味わい深い文章です。
人によっては、全くわからないという方もいらっしゃいます。
この章は特に、ドラッカーがマネジメントへ向かう出発点である政治学３部作「経済人の終わり」「産業人の未来」「企業とは何か」を読んだことがない方には、確かに理解しにくい章だろうと感じます。

この章の最後の方に出てくる言葉が実に深く響きます。

これから始める１０００年、あるいは１００年におけるわれわれに化された最大の課題が、そらら諸々の組織の自立性を保ちつつ、しかもグローバル企業にあっては主権国家の管轄さえ超えた自立性を保ちつつ、今日では戦時以外は失われてしまった社会の一体性をいかにして回復するかである。

（中略）

あらゆる組織が、それぞれの機能への絞り込みを厳しく保ちつつも、社会全体のために協同し、各々の政治機関と協力する意思と能力を新たにしてくことである。

　
国境という境界の意味がなくなったグローバルな世界で、機能する社会を構築するために、それぞれの組織が全体との関連付けの中での部分の最適化を図る必要があるということです。

これは、まさにTOCの基本的前提の一つ「部分と全体の間に対立はない」（No Conflict between Local and Global）ということである。

非常に難しい挑戦ではありますが、すでに我々はその一端を経験しているはずです。
システムの範囲を、グローバルな社会におくのか、それとも企業という組織におくのかの違いがありますが、システムの全体最適をおこないための知識と経験はすでに持っています。

そのシステムの範囲はフラクタル性（自己相似性）を持っていて、それぞれの階層において、サブシステムを含めたシステムの全体最適を志向するだけの話です。

そうなると、一番大切なことは「グローバルな社会の目的（ゴール）は何か？」ということになります。

この問に対する答えを考え続けることが、我々現代に生きる人に課せられた最大の課題であり、将来の世代（こどもたち）に対する責任なのだろうと思うのです。

第一章を哲学的に噛みしめると、第２章から４章はそのための各論をしているだけかな、と感じます。

何も難しいことはありません。

難しいと感じるのは、正解がないからではないかと思います。
我々が解決しなければならないオンゴーイングな問題をつきつけられているからなのではないかと思います。

もっと書きたいことがあるので、また追記するかもしれませんが、取り急ぎコメントまで。
　

ドラッカー仙台読書会「ネクスト・ソサエティ」第４回 ミッションVS社会的正統性、TOC的視点からの顧客の創造

2010年６月１５日（火）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　小会議室３　にて開催しました。

課題範囲は、第３部　第１章〜第４章でした。

参加者は、１２名でした。
女性の参加も前回から増えてきておりまして、今回は２名が女性です。

参加者も技術士ばかりの状態から次第に企業経営者の参加が増え、非常に内容が濃くなってきました。
年齢層も幅広く、２０代から６０代まで世代を超えて意見交換をしています。
個人的にはますます楽しくなってきました。^^

第３部　ビジネス・チャンス
　第１章　起業家とイノベーション
　第２章　人こそビジネスの源泉
　第３章　金融サービス業の危機とチャンス
　第４章　資本主義を越えて

全体を通して、NPOに関する話題が多く出ました。

NPOは目的を達成するための組織の一形態であり、マネジメントが必要であることは企業と何ら変わりません。しかし、実際には適切にもしくは全くマネジメントされていない組織があまりに多いと言う点では、参加者の多くが同意されていました。

NPOには利益という評価基準がないからこそ、企業以上にマネジメントが必要であることをドラッカーさんはたびたび述べています。

NPOをマネジメントする上で役立つツールがドラッカー財団やLeader to Leader財団から発信されています。
「５つの重要な質問」として知られている以下の問いです。
　
１、私たちの使命は何ですか？
２、私たちの顧客は誰ですか？
３、顧客が価値と見なすものは何ですか？
４、私たちの成果は何ですか？
５、私たちの計画は何ですか？
　
ここで「使命」を考える上で重要なことが読書会の中で指摘されました。
「使命」というものは、社会と切り離して考えるべきではないということです。
「社会的正統性」というキーワードが、場の雰囲気を引き締めます。ドキッとしました。
　
　社会（顧客）が必要としていることに応えるという「社会的正統性」がなければ、いくら自分勝手に使命を定義したところで意味はありません。
　
　社会が必要としていることに対して、自らの強みを持って貢献するならば、それは自ずと営利、非営利にかかわらず事業として成立するわけです。
　
　
　うまく行かないNPOが多い現実について、資金面に関する話もありました。
　NPOは資金確保のために助成金などを利用することは必要だと思いますが、それは本当に最初の段階だけにとどめるべきです。NPOも、きちんと自らの事業から生み出すお金によって、事業の継続性を確保しなければなりません。将来の投資のためには利益が必要です。きちんと事業によって利益を生み出さなければなりません。
　企業と違うのは、それを分配しないことだけです。
　利益を出だなければ、企業もNPOも社会貢献し続けることはできないのです。

　NPOを適切にマネジメントできるようにすることは、社会的にも非常に意義深いことが、多くの意見から再認識されました。

　ビジネスの基本の話題の中で、顧客の創造という言葉が出ました。
　顧客の創造という言葉によって、いかに新しいお客さんを生み出すのかという認識を持たれる場合がありますが、ちょっと違う表現をしてみました。

　それは、TOC(制約理論)の集中の５ステップの話です。

ステップ１、システムの制約を見つける
ステップ２、システムの制約を徹底活用する方法を決める
ステップ３、システムのすべてを上記の決定に従わせる
ステップ４、システムの制約を強化する
ステップ５、惰性に注意して、ステップ１に戻る

　TOCでは、最も重要な制約は市場（顧客からの注文）としています。

まず、ステップ１、制約は市場です。
次にステップ２、市場を徹底活用する方法を決めます。
ここで、「市場を徹底活用する」ことの意味を明確にしなければなりません。
「徹底活用する」は「無駄にしない」と言い換えるとよりイメージがしやすいと思います。
「市場を徹底活用する」とは、「現在の顧客の注文を無駄にしない」と言い換えることができます。

「現在の注文」あるいは「既存顧客」を無駄にしない。
すなわち、徹底的に満足させることだと考えると良いでしょう。

参加者からは２００％満足させ、感動させることが重要だという指摘もありました。

「顧客の創造」という言葉も「市場が制約である」という言葉も、「新しい顧客を作り出す」という印象が強いですが、新しい顧客を作り出す前に「既存の顧客を２００％満足させること」こそが重要であることを強調しておきます。

今のお客様を満足させられもしないのに、次のお客様を満足させられるはずがないからです。

また、今のお客様を感動させるほど満足させたなら、次のお客様は向こうからやってきます。最大のマーケティングは、今のお客様を無駄にしないことです。

この点、TOCの発信するメッセージは非常に深イイ話なのです。（TOCをご利用の方の多くが認識してませんが。）

だからこそドラッカーとTOCを私はつなげて考えようとしているのです　^^v

　
取り急ぎコメントまで。

ドラッカー仙台読書会「ネクスト・ソサエティ」第３回 孫正義さん〜iPad〜Twitter

2010年５月１４日（金）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　小会議室２　にて開催しました。

課題範囲は、第２部　第２章〜第６章でした。

参加者は、１０名でした。

その後の意見交換会からの合流も２名いました。^^

第２部　IT社会のゆくえ
　第２章　爆発するインターネットの世界
　第３章　コンピューターリテラシーから情報リテラシーへ
　第４章　eコマースは企業活動をどう変える？
　第５章　ニューエコノミー、いまだ到来せず
　第６章　明日のトップが果たすべき五つの課題

今回は特にIT関連の話題で盛り上がりました。

つい前日に行われた孫正義氏と佐々木俊尚氏の対談の話の中にも、いくつか重なる話題が有りましたので紹介しました。

第２章では、
知識労働の成果の評価についての記述に線を引いた方が多かった。

あらゆる知識労働者に三つのことを聞かなければならない。
第一が強みは何か、どのような強みを発揮してくれるかである。
第二が何を期待してよいか、いつまでに結果を出してくれるかである。
第三がそのためにはどのような情報が必要か、どのような情報を出してくれるかである。

　
知識労働の成果をどのように評価するのかと言う点は、非常に難しい。
組織の成果に対する個人の貢献を、客観的な数値として押さえることは困難な場合が多いからである。
何らかの仮定に基づいて、部分の業績を評価する指標を作ったりするが、その結果、部分最適に陥ることがあるので注意が必要である。
部分を評価する指標を新たにもうける必要があるならば、その指標が全体の業績評価指標と対立を起こさないかどうかをチェックする必要がある。
「全体と部分の対立はない」（TOCの基本的前提その２）のである。
　
eラーニングを実際に利用されている方がいました。
距離を克服できることのインパクトが、教える側にも教わる側にもあります。
ITの利用もブロードバンドの復旧によって、動画利用、ライブが当たり前に行われるようになってきましたので、まだまだeラーニングは使いやすく、効果的になり得そうです。

医療については、本当に医師が行うべき仕事というものを明確にし、仕事を整理するだけでもだいぶ医療の効率が変わりそうだということが書かれていますが、同じように会社の中でも「判断」すなわち「意思決定」に関して、誰が何を意思決定するのかを整理するだけで、業務効率がかなり変わる可能性があります。
　
中間管理職に気を使って、余計な時間を使っていることが多くありませんか？
　　
コンピューターリテラシーに関しては、先に紹介した対談の中で孫正義さんが興味深いことを言ってましたので紹介しました。
「いままでは人間がコンピューターに合わせてきた」iPadなどに象徴されるように「人間に合わせたコンピューターが主力となる時代になる」
実際にiPadは１００歳の老人から４歳の幼児まで使える情報デバイスです。
そのため、当然これからますます重要になることは情報リテラシーということなのでしょう。
　
情報の中で最も重要なものは、外部の情報です。
外部の情報を手に入れることは難しいことなのですが、その一つの突破口になりうるサービスがいまはあります。
読書会の中で取り上げたのはTwitterです。

孫正義さんを始め企業や経営者が、忙しい時間をさいてまでTwitterをしているのはなぜでしょうか？
その誘因の一つが「外部の情報の取得」なのかもしれません。
直接、双方向で外部の情報にアクセスできるTwitterというサービスは、外部の情報の入手という目的をもって使えば、ただの個人的なつぶやきサービスではなく、情報の宝庫となるのです。

ただし、インターネット上を流れる情報量は今後ますます増えますので、莫大なデータが流れる中から自らの意思決定に必要な情報を見つけ出す能力　=　情報リテラシー　がますます重要になる訳です。
　
eコマースの中で、「配達が差別化の武器」ということは、これからもますます重要性を持ってくるように思います。
　

配達の問題さえ解決できれば、いかなる企業、いかなる組織であっても、あらゆる場所、あらゆる市場で商取引を行うことができる。

　
また、「継続教育が成長分野」という点もeラーニングとも相乗効果を生みながらますます伸びる分野であると思います。
先月のコメントにも書きましたが、本質的な効果のある継続教育への取り組みが必要です。

取り急ぎのコメントまとめですので、また追記するかもしれません。

参加者の皆様からのコメントもお待ちしております。
　

「ネクスト・ソサエティ」第2回

2010年4月13日（水）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　小会議室２　にて開催しました。

課題範囲は、第1部　第5章〜第2部　第1章でした。

参加者は、8名でした。

終了後は、近所の三福にて、さらに意見交換を深めました。
　この三福さんは人気店でして、過去２回入れずに別の店に流れていました。
　今回は、三回目のトライでようやく入ることができました。参加者の方にもかなり気に入っていただきました。
　長町にお越しの際には是非立ち寄っていただきたいお店ですね^^。

第１部　迫りくるネクスト・ソサエティ
　第５章　企業のかたちが変わる
　第６章　トップマネジメントが変わる
　第７章　ネクスト・ソサエティに備えて

第２部　IT社会のゆくえ
　第１章　IT革命の先に何があるか？

知識労働者が主役の社会では、ますます多くの労働者がフルタイム労働ではない労働に移行するとの記述に関しては、視点をどこにおくかで意味合いが違ってくるようです。
企業のコストをコントロールするための手段として、フルタイム以外の労働環境を考えていてはいけません。
労働形態の変化やアウトソーシングの増加が目的とする本質は、お客様により良い価値を提供するためにそれぞれの強みを最大限に発揮できるチームを構成することです。
視点を現状において、特にコストダウンをベースにして議論すると深みにはまります。

今後企業はますます自らのコア・コンピタンスに集中して経営を行っていくことが重要だということを強調しています。

この点について、別の本から話題を提供しました。 「実践するドラッカー【行動編】」より、コラム「一位か二位、さもなくば撤退」（P106,107）を紹介しました。 GEがみずからのコアとする事業に集中し、成功したという有名な成功話です。 「心底本気で取り組めないものは、どこかほかの企業に任せられないか？」

　 　 　 　 まずは組織全体として何によって社会に貢献するのかという大きなミッションがあります。そしてその組織のミッションに対して、個々の知識労働者がどのように貢献を果たすかという個人のミッションや役割があります。

知識労働者が活躍する世界では、このミッションや役割というものを、きちんと明確にしていくことが重要です。

ただ、時間だけ働いてお金をもらうという肉体労働の勤労というパラダイムから、知識労働へと頭を切り替えなければなりません。
　
　

企業および知識労働者にとって、その保有する知識は資本ですから、その知識はお客様からお金をいただける状態に保たなければなりません。
そのため、当然のことですが、継続学習が欠かせません。

継続学習がブームのようになっていますが、学習することが目的では有りません。
ましては、CPDポイントを稼ぐなどという点数稼ぎの仕組みなどまったく意味が有りません。

目的は、自らの知識を資本としてお金を生み出せる状態に保つことです。

現在のCPDや継続学習の仕組みは、もっときちんと目的を明確にして運用されるべきです。
みずからの資本を強化することに寄与しないような研修をうけてCPD単位を稼ぐ行為は、ただ時間とお金をむだにしているだけにしか見えません。

本当にCPDや継続教育を意味あるものにしたいのならば、さまざまな団体で行われているCPDや継続教育の仕組み、あるいはそれを評価する仕組みは早急に改善すべきだと強く感じています。

　
知識労働者は、成果を生み出すために自らの時間をうまく使わなければなりません。

ドラッカーの書籍では「ドラッカー名著集1　経営者の条件」で、そのための方法が述べられています。
是非、実践しましょう。

　
　

実践する上で非常に参考になる本が出ています。

ドラッカー読書会を生み出した人、ドラッカー学会発足のきっかけとなった人、佐藤等さんの読書会でのコメントなどを中心にまとめられた本です。

おすすめです。

　
　　

「ネクスト・ソサエティ」第1回

2010年３月17日（水）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　小会議室２　にて開催しました。

課題範囲は、第一部　第１章〜最４章でした。

参加者は、１０名でした。

終了後は、近所のホルモン長町にて、さらに意見交換を深めました。

詳細につきましてはまた後日報告いたします。

大変遅くなりました。ようやく追記します（４／１４）

第１部　迫りくるネクスト・ソサエティ
第１章　ネクスト・ソサエティの姿
第２章　社会を変える少子高齢化
第３章　雇用の変貌
第４章　製造業のジレンマ

まず、ドラッカーの言う「ネクスト・ソサエティ」（次なる社会）とはどんな社会のことを言っているのであろうか？
「経済よりも社会の変化のほうが重大な意味をもつにいたった」と書いている通り、すでにわれわれが入りつつある「次なる社会」がどんなものであるのかを知ることは、われわれの今後を考える上で非常に重要である。
ドラッカーの主張は、予言でもなんでもなく、過去から現在におこった出来事の結果を述べているにすぎない場合が多い。それだけにその主張は当たる場合が多い。
ドラッカーはたびたび言う「すでに起こった未来を利用しなさい」と。
ネクストソサエティに関する主張を原因ー結果の関係で整理を試みる。

若年人口の減少と労働形態の多様化
「出生率が低下している」→「若年人口が減少している」→「労働力が減少する」
「高年人口が増加している」→「国民の年金負担が増える」→「働ける人はできるだけ長く働いてもらう必要がある」→「組織に働く人の多くが雇用関係にない人になる」→「雇用関係にない労働者をいかにマネジメントするかが課題である」
市場の変化
「家族形成の減少」→「国内市場の成長鈍化」
「若年人口の減少」→「若年中心市場の減少」
「中高年人口の増加」→「中高年中心市場の増加」
知識社会は＝高度に競争的な社会
「知識は資金よりも容易に移動する」→「いかなる境界もない社会となる」
「万人に教育の機会が与えられる」→「情報への移動が自由な社会となる」
「万人が知識を手に入れられる」かつ「万人が勝てるわけではない」→「失敗と成功が併存する社会となる」
「ITの進展」→「知識は瞬時に伝えられ、万人の手に渡る」→「グルーバルレベルの競争力を必要とする」
主役の交代
「知識を基盤とする経済」→「知識労働者が主役」→「テクノロジストが社会、政治の中核を占める」
保護主義の復活
「製造業の地位の低下」→「新たな保護主義（補助金、輸入割当、諸々の規制）」
グローバル企業の未来像
「事業構造の変化（少数株式参加、合弁、提携、ノウハウ契約）」→「トップマネジメントのあり方の変化」

少子高齢化を含め人口構造の変化については、「すでに起こった未来」として最大限に注意を払う必要があることをドラッカーはたびたび述べている。
人口構造の変化が原因となって、さまざまな社会的な経済的な変化が生み出されてしまう。

”人口構造の変化こそ、ネクスト・ソサエティにおいて最も重要な要因であるだけでなく、最も予測しがたく管理しがたい要因である。”

少なくとも現在自分たちがいる市場が、今後どのように変化する可能性があるのかを知る上で、すでに起こった未来として人口構造の変化は確実に利用する必要があるだろう。

知識労働者が増加することは経済と社会を大きく変える。

”知識社会と知識経済においては、知識こそが主たる生産手段、すなわち資本だからである。”

そして、

”組織は他分野の知識労働者を糾合し、彼らの専門知識を共通の目標に向けて動員するための人の集合体である。”

製造業の相対的地位の変化も起こるべくして起こっているという。 日本の国際競争力を支えているものが”ものづくり”であるという神話があるだけに、この賞を素直に読めない方が多い。 ものづくりの力というものをどのように定義するかによって、議論がすれ違う可能性があるので、あまり軽く意見を書くたくはないところであるが、アップルが示すように製造業といっても企画力などのソフトパワーに勝る企業がより多くの付加価値を生み出すことは間違いない。 企業の目的が顧客を生み出すことであるならば、その成功を左右するのはマーケティングとイノベーションである。 いくら品質が高いことを自慢しても、いくら生産効率が高いことを自慢しても、長期的に見れば全く勝負にならない。

また、建設業に携わるものとしては、下記の１文にどきっとする。

”過剰雇用の成熟産業に金をつぎ込む政策は害をなすだけである。”

現代の経営（下）第６回

2010年２月13日（土）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　小会議室１　にて開催しました。

課題範囲は、第２８章〜最終章でした。

参加者は、９名でした。

終了後は、近所の養老の瀧にて、さらに意見交換を深めました。

今回は時間が早かったため、場所をかえて・・・最近？できたお店「長町ホルモン」にてさらに意見交換をいたしました。

土曜日開催ってのもなかなかよいのかもしれません。

詳細につきましてはまた後日報告いたします。

現代の経営（下）第５回

2010年1月15日（金）、太白区中央市民センター（たいはっくる）　小会議室２　にて開催しました。

課題範囲は、第２５章〜２７章でした。

参加者は、６名でした。

終了後は、近所の養老の瀧にて、さらに意見交換を深めました。

詳細につきましてはまた後日報告いたします。

遅くなりました。追記します。（２／７）

第25章　現場管理者
　本章および次章（第26章）は、現場管理者、専門職という名称を取り上げている。
　経営管理者（manager)とは違う扱いの特別な人がいることが推測できる。
　原文では現場管理者はThe Supervisor, 専門職はThe Professional Employeeである。

　読書会では、これらの名称の違和感が話題になった。
　日本企業での役職名に同じ名称があるが、本文を読んでいるとその既存役職とは違う印象を持つからだ。

　ドラッカー教授がこれを書いた時代には、まだ労働者あがりの現場管理者と言われる人の力が強い割に、経営管理者としてまでは機能していなかったと言うことなのかも知れない、と推測するに至った。
　
　言葉というものは一つ一つ大切にする必要があることは間違いないが、ここではあまり難しく考えないほうがよいかもしれない。ドラッカー教授は下記のように書いている。

　「現場管理者という言葉は、あるべき仕事の姿とは逆のものを連想させる。」（中略）「経営管理者という言葉に代えてしまった方がよい。」

　その後も、現場管理者は経営管理者としての地位や権限を備えるべきとの記述が続く。
　現在では、ドラッカー教授の主張通り、現場管理者と呼ばれている人についても経営管理者の仕事をするようになっているのだろうと感じる。

第26章　専門職
　専門職という役職は、日本企業の中ではマネジメントの「ライン」から外れたスタッフ部門を示す場合が多い。
　その先入観のため、本章の記述も違和感を感じる人がいた。

　本書における専門職は、専門的な知識・スキルを持って、自ら働き、成果をあげる者を指している。
　経営管理者は、人をして組織に成果をあげさせる者であるが、専門職は自ら成果をあげる者である。この点が違うといえば違う。しかし、専門職も自らの成果をあげるために、自身と部下をマネジメントする必要がある。

　そのため、専門職は特別な存在であるという。

　「彼ら（専門職）は経営管理者と一般従業員の双方の性格をあわせもつ特別な存在である。」

　
　専門職の生産性を高めることは、現在の知識社会において非常に重要な課題である。
　

第27章　優れた経営管理者の要件
　「現代の経営（上）」の冒頭で、ドラッカー教授は「経営管理者のクオリティとパフォーマンス」が「ビジネスの成功を決定づける」と書いている。
　本章よりの経営管理者の仕事に再び焦点を当てるまとめのパートである。

いくつかまとめをメモしてみる。

経営管理者の課題 １，部分の総計を超える総体、すなわち投入された資源の総計を超えるものを生み出さなければならない。 ２，あらゆる意思決定と行動において、当面するニーズと長期のニーズを調和させなければならない。

経営管理者の仕事
１，目標を設定する。
２，組織する。
３，動機付けを行い、コミュニケーションを行う。
４，評価測定する。
５，部下を育成する。

経営管理者に必要な道具
１，話す言葉
２，書く言葉
３，数字の言葉

時間の使い方
　行動する前に考える。

部下との関係
　人とともに働くということは人を育成することを意味する。

必要な資質
　真摯さ

経営管理者たらしめるもの
　役割と期待される貢献
　教育的な役割の有無
　他の人にビジョンと能力を与えること
　彼自身のビジョンと責任

今の私に特に響いた一節は以下である。

　経営管理者の仕事の成果は、（中略）聞き、読み、話し、書く能力にかかっている。
　経営管理者たる者は、自らの考えを他の人に理解してもらう能力とともに、他の人が求めていることを知る能力を必要とする。
　経営管理者に必要なスキルのうち今日の経営管理者に最も欠けているものが、この読み、書き、話し、数字で表す能力である。

　クライアント企業でたびたび「コミュニケーションが悪い」「上司（部下）のコミュニケーション能力が低い」という問題が指摘される。
　私は通常、人には責任がないー会社のシステムのどこかに問題があり、その結果として「コミュニケーションが悪い」と感じているのではないかーと考えてきた。システムレベルの欠陥を探すという観点からコミュニケーション問題を扱おうとしてきた。しかし、それでは問題解決できなかった。
　つい最近、個人のコミュニケーションスキルのレベルアップは不可欠との判断から、社内研修を行うようにしてきていた。その内容は、まさに「話す力」「聞く力」。そして「書く力」。そして、上記の三つの力を支えるための「考える力」。さらに、成果をあげるための「時間を使う力」。

　ドラッカー教授は、こんなにもはっきりと書いていたではないか！
　
　本当にこれらは重要だ。身に染みて感じている。
　
　同じような問題を抱える企業は多いと思う。何かの役に立てばと、最近、私が社内研修用に利用している本を紹介しておく。
　平易な記述で気軽に今すぐ実践できる本なので、難しい本が嫌いな人たちにもおすすめである。^^;
　
　
　　　　
　
　
　
　

研究ノート「ドラッカーの世界に見るTOC（制約条件の理論）」を公開

すでにお伝えしておりました「ドラッカー学会年報Vol.3　文明とマネジメント　生誕100年記念特別号」に寄稿した研究ノートについて、全文を下記に公開しました。

○　研究ノート「ドラッカーの世界に見るTOC（制約条件の理論）」